项目管理案例报告范文(推荐4篇)

西西弗文库 2024-03-31 14:43:10 39

项目管理案例报告范文第1篇

关键词:数据挖掘;推理研究;公共工程决策

中图分类号:F27文献标识码:A

一、公共工程及决策中存在的问题

公共工程是政府为了公共利益直接或间接投资形成的基础性建设项目和社会公益建设项目,主要包括:交通、邮电、水利水电煤气等公共基础设施和科教、医疗卫生、体育场馆、文化娱乐等社会性基础设施。因此,公共工程存在投资大、建设周期长、不确定性因素多因而风险高、宏观效益和社会效益突出等特点。

改革开放以来,我国各方面的建设都取得了举世瞩目的成就。三峡大坝水利工程、青藏铁路、北京奥运场馆、载人宇宙航天项目等项目的实施为我国物质文明和精神文明建设的提高起到了巨大的推动作用,但要巩固和实现可持续发展战略,国家和企业有责任也有必要继续加大对公共基础设施建设的关注和投入。与此同时,我们还应看到,诸类大型公共工程的建设大多仍然处于初期运营阶段,其是否能够达到预期的效果仍是个未知数。另外,工程中存在诸如超预算、超工期、设计过于标新立异与周围环境不相协调、项目没有经过充分的可行性论证便草草上马等诸多问题,使得项目频繁变更,沟通和索赔方面的成本费用增加,导致效率极其低下,最终影响到项目建设的成果。分析其原因,突出表现为对公共工程项目决策的短视行为,也就是政府官员的短期任职制与公共项目的长期运作不合拍。此外,政府公共项目决策标准单一、决策程序不完善、决策缺乏约束等都是不容忽视的原因。但归根结底还是决策者对项目前期决策阶段没有清醒充分的认识。在我国,工程决策很大程度上取决于决策者的知识水平、背景、经验以及性格,人的非理性因素决定了决策的感,调查研究趋于形式化,并没有或很少考虑参与、透明、民主的原则。因此,需要新的方式来提高公共工程决策的科学性和效率。

现有的工程管理系统能够对数据进行收集、储存、传输和简单分析,并为项目决策人员提供实时动态、进展报告,最终为其决策和反馈服务。但该类系统缺乏对工程数据进行深入分析和综合利用的能力,前瞻性较差,决策很大程度上还是依赖管理决策者的经验和直觉。随着工程项目日益庞大、复杂,管理难度的加大,使得现有的管理手段和工具已无法满足现代工程决策的需要。因此,研究和开发新方法来解决公共工程决策问题是工程实践的当务之急。本文在已有研究的基础上,通过数据挖掘(DM)和基于案例推理(CBR)的结合,探讨该平台在公共工程决策机制中的应用。(图1)

二、数据挖掘(DM)

(一)DM概念及阶段划分。数据挖掘是一种在大型数据库中寻找你感兴趣的或有价值的信息的过程,根据Berry and Linoff的说法:分析报告给你后见之明,统计分析给你先机,数据挖掘给你洞察力。可见,数据挖掘的影响力和价值。它是一门结合了数据库、人工智能、数理统计、信息检索、知识获取、模式识别、数据可视化等的科学,该技术已经在许多领域得到发展和应用,如商业、银行、保险、网站开发和生物信息等领域。

Berry and Linoff将一个通用的数据挖掘过程定义成了不同的阶段。在利用数据挖掘技术之前,工程管理决策人员需要明确工程项目的目标和要求,在此基础上,广泛的搜集相关数据和信息。下面就数据挖掘在银行和商业中的应用做简要描述:首先,对潜在目标客户进行分类,也就是说将办理相同储蓄或者贷款的客户分为一组,分析其消费习惯和偏好,通过应运数据处理转换和人工智能等技术有助于识别主要核心客户组,对其制定相应特色服务;同时对潜在的可能流失的客户进行跟踪分析行为特点,避免流失过多。然后,对客户感兴趣的负债和收入等数据指标进行统计,对贷款偿还可能存在风险的各因素进行识别,以确定并维护客户信用等级和规避风险。最后,通过大量客户的交易信息找出已有数据库中隐藏的关系网,并对新加入客户的收入水平、消费习惯、居住区域、文化程度以及购物类别等指标挖掘分析,进而不断的丰富数据库资源。这样银行作为客户和商品厂商的纽带,在掌握消费者需求的基础上,可以更好地为客户服务。

(二)DM主要分析方法。数据挖掘的主要分析方法包括:关联分析、聚类分析、分类、预测、时序模型、偏差模型。下面就各种分析方法及其在公共工程中的应用做简要叙述:

1、关联分析:找出数据库中隐藏的关系网。它分为简单关系、因果关系和时序关系。一般情况下,工程项目成功的标准是按时完工、节约成本、客户满意等。与传统工程项目不同的是,公共工程项目有社会效益大、生命周期长、后期影响较大等的特点,其评判标准不一。实际中,存在超预算、超工期并且在当时备受争议的项目,建成后不仅取得了成功有的还成为国家和时代的标志。这就需要分析背后成功的原因,是必然造成的还是偶然造成的,对其进行详细记录和说明。最终完善公共工程项目成功的标准以及这些标准对工程项目的影响程度。当新项目遇到类似争议时,通过关联分析比较研究后,可以提高决策的科学性。

2、聚类关系:对记录分组,把相似的记录归在一个剧集里。它和分类的区别是聚类不依赖预先定义好的类,不需要训练集。这里用Davies-Bouldin index来评判集群分离质量:DB(U)=,其中(Xk)表示聚类Xk内部网的距离,(X,X)定义为聚类X和X的距离,c为U的组成部分的聚类数量。一般来说,值越小对应的聚类效果越好。

3、分类:找出一个类别的概念描述,代表这类数据的整体信息,一般用规则或决策树模式表示。在公共工程中,我们可以将其影响因素分为:目标层、准则层和方案层。目标层是寻求影响公共决策的主要因素,准则层影响因素的各个指标,比如决策的科学性、决策的可操作性、决策的效率和决策的稳定性等,方案层为影响公共工程决策的具体因素,包括:社会效益、经济效益、技术条件、人员素质和管理水平、国家和区域政治经济状况和筹资能力等。另外,我们还可以将项目实施期间国家的经济状况分为:过度膨胀、稳定增长、略微下滑和严重紧缩,以应对不同时期项目该采取的措施。

4、预测:利用历史数据找出变化规律,建立模型,并由此模型对未来数据的种类和特征进行预测。众所周知,对于大型公共工程来说,项目的投资方为国家或各级政府,而他们的资金和管理水平是有限的,这就需要结合社会其他各方的资源。现在常见的融资方式有:BOT、TOT、PPP、PFI和ABS等。具体选择哪种形式的融资方式或组织形式需要对比类似成功项目,结合新工程项目的特点,选择出具有可行性和可操作性强的模式。

5、时序模型:通过时间序列搜索出重复发生概率较高的模式。对于公共工程项目而言,其建设周期长,并且部分项目展现的是我国的时代特征和精神风貌,我们需要更多地关注经济发展周期和房地产市场运行周期,避免毫无目的地扎堆重复建设。例如,奥运会的举办是个复杂的系统工程,但如果能够对其经济周期各阶段(申办、筹办、举办和后期运营)所要完成的任务进行研究,才能达到事半功倍的效果。另外,对公路、桥梁和大型体育设施中出现的维修、改建、扩建情况进行追踪记录,这样有助于合理安排资源和减少资源的浪费。

6、偏差模型:发现或排除数据库中数据存在的异常情况。一方面如果数据库中存在大量异常情况的案例,那必将影响到整个样本的可信度;另一方面特殊情况下工程项目也必然会导致异常数据结果。例如,在公共工程项目中,涉及投资额巨大,如果投资方不能按时发放进度款,将会影响工期的进度计划;再如,如果项目所在区域发生各种不可预测的地质条件或气候的变化(地震、干旱),也必将影响项目的整体运行。因此,要对这部分数据进行分析处理,如实反映项目情况的应保留,否则排除。

(三)DM数据分析工具。当应用数据挖掘的分析方法来解决工程项目中的实际问题时,各种分析方式是建立在相应的数据分析工具的基础之上的。数据挖掘技术中包含了一些用于分析历史数据的分析工具,主要有决策树工具、贝叶斯分类工具、神经网络工具以及基于案例推理工具。尽管所有这些工具能够用于分类或者预测,但每个工具只有在某种特定的条件环境下才能正确地执行。例如,决策树和贝叶斯工具不能用于支持预测,而神经网络和案例推理工具能同时支持分类和预测功能;决策树和神经网络工具只需要在第一次使用时建立模型,而贝叶斯和案例推理工具在遇到一个新的案例时重新建立模型。

在公共工程项目中,这些工具可以帮助参与人员分析数据并使得决策更有效率,同时更重要的是,它对于潜在的问题更具有洞察力。它能够提供如下问题的解决方法:①项目应该选择一种什么样的结构形式?②项目适合的组织形式和融资方式?③投资额多大,工期多长?④项目中可能遇到的风险有哪些?可以采取的应对措施包括哪些?

三、基于案例推理(CBR)

基于案例的推理是为决策者提供充分利用经验、具体问题的情况和公共工程案例的专门知识,案例可以是具体的经历或者相似案例的集合。根据Aamodt and Plaza,CBR方法的中心任务是明确当前情况,寻找与新项目类似的已完成工程项目,利用该项目来寻求对新问题的解决办法、评估建议的解决办法以及通过对新项目经验的总结来更新系统。大体上一个CBR周期可分为以下四个阶段:检索与目标项目最匹配的案例;重新利用信息和知识用于新项目;修改建议的解决办法;保留案例用于解决今后问题。而检索又包括:条件分析、初步匹配和最终确定三个阶段。

(一)案例检索阶段。主要任务是应用检索工具通过比较新工程项目与历史记录的案例进行相似度的比较,如果它们之间的相似度值大于预定于的阈值,那么历史案例将被选择作为参照。因此,计算相似度就成为本阶段的关键步骤。应用这样一个工具,每个输入的参数都会被赋予相应的权重,权重的大小由专家根据参数间的两两比较分析得出,相似度可以用下面的表达式计算:

Similarity(N,O)=×100%(1)

其中,N和O分别代表新旧工程项目,n表示输入值的数量,N和O为它们各自区间的值,w则是所对应权重,f是N和O所对应的域i的函数。

对于逐项描述性参数,当相比较的案例参数具有相同的值时,相似度函数输出1,否则返回0。对于清单型参数,返回值由下面的表达式计算:

f(N,O)=(2)

其中,f(N,O)表示相似度,N∩O指在N和Oi域中由子值所构成的一个新的清单型数值,而Count(X)是X域子值的数量。

(二)案例使用阶段。用以往的解决方法来处理新工程项目的问题,通过分析历史案例的情况,借鉴其经验教训来指导本阶段的决策。

(三)案例修订阶段。调整匹配案例的解决方案来寻求问题的新解决途径。并对新的工程项目决策的质量做出评估,并及时反馈。解决方案得出的是一个清单型参数,它是由一个或者多个子值构成。可以通过下面的公式来计算出匹配案例中解决方案的值:

Score(v)=(3)

v表示一个子值,Score(v)则是v的得分,k是匹配案例的数量,O是匹配项目之一,而g(v,O)是一个判断函数,当v包含了O的一个解决方案的时候返回值1,否则返回值0。

(四)案例保留阶段。当新的工程项目被验证通过之后,它将被加入数据库中。通过这个过程可以丰富数据库资源并进一步改进系统。

四、结论

我国公共工程决策一直以来都存在诸多问题,这也迫使有关人员不断探索一套解决其问题的有效方法。数据挖掘是能够从历史数据中获取有用信息并辅助决策者进行决策的强大工具。同时,通过DM-CBR的结合可以帮助参与决策人员简化数据的利用和分析过程,以提高公共工程决策的效率。本文阐述了DM与CBR结合的理论框架,也就它们如何提高公共工程决策进行了说明。尽管本文把焦点集中于DM在公共工程决策中的运用,但更为重要的是它为其他建筑领域的研究提供了新的研究方向,如风险分析、可行性研究、人力资源研究以及价值工程等领域。

项目管理案例报告范文第2篇

【关键词】路面施工企业；项目成本；管理体系

一、工程概况

a项目是x集团公司x施工处所属的一个项目。x集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。

a项目作为xx路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长公里，工程量总计亿元，其中土方工程千万元。

二、项目成本管理的实施

（一）重视成本管理意识的培养

a项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。

（二）建立了完善的成本管理保障体系

1.建立完整高效的组织机构

项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。

2.明确各部门及各职员的职责分工

公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

三、成本管理实施

在施工项目成本管理实施的过程中，a项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，a项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。

（一）目标成本的确定

在a项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求a项目实现利润的最低限。但是，a项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。

1.结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。

2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。如表1和表2。

（二）成本目标的分解

成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。

1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。

2.按工程进度进行阶段成本目标分解。a项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

（三）成本目标的阶段控制与分析

目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以a项目基础工程为例进行分析，如表4。

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了万元，达到个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。a项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。a项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是a项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，a项目x月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。a项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

（四）项目实际成本核算与分析

a项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出，a项目的总成本比预算成本降低了万元，比目标成本降低了万元。人工费比目标成本超支万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，a项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，a项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。a项目发生的工程实际成本为10 万元，比预算成本10 万元降低了万元，比项目目标成本10 万元降低了万元，实现了总体成本降低的目的。

在对a项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。

鉴于以上论述，笔者认为应从以下方面搞好成本控制：要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。

【主要参考文献】

[1] 李广.公路工程施工中的成本控制与管理[j].科技情报开发与经济，2008，（02）．

[2] 黎柏青.公路工程施工过程中有效控制成本的方法[j].吉林交通科技，2006，（01）．

[3] 李春森.公路工程项目施工全过程成本控制[j].交通企业管理，2008，（01）．

[4] 赵忠.公路工程项目成本管理的研究[j].山西建筑，2007，（36）．

项目管理案例报告范文第3篇

举世瞩目的第29届夏季奥运会在北京召开，高品质的奥运场馆及设施是各项赛事顺利举行的重要基础。奥运工程具有结构造型复杂、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特点，它对我国城市建设，特别是对广大建筑企业来说，是千载难逢的发展机遇和挑战。在政府和社会各界的大力支持下，奥运工程的组织者和建设者们全面实践“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念，推动了奥运工程建设水平的提高，也为奥运场馆及设施赢得了盛誉。国家体育场“鸟巢”、国家游泳中心“水立方”已成为享誉世界的标志性工程。国家体育馆、北京射击馆、北京奥林匹克篮球馆、老山自行车馆等场馆及设施，也在工程建设的各个方面赢得了良好口碑，成为体育建筑的典范。可以说，奥运工程建设是建筑业与国际经济规则接轨的大演练。它不仅取得了建筑史上多项罕见的科技成果，还将建设工程全寿命期、全要素、全方位的现代管理思想贯穿于工程建设的全过程，取得了一系列令人瞩目的创新成就，很大程度上提升了我国建筑业企业综合实力和建设工程管理水平，对拉动我国建筑业的发展具有十分重要的意义。

一、立足建设组织方式整体创新，凝聚社会各方力量共建奥运工程

奥运工程建设管理实施方式从一开始就立足于整体创新。主要体现在项目法人负责、工程招投标、项目融资代建、工程总承包等方面。通过创新探索，先后实现了投资主体的多元化、承揽工程的规范化、项目管理的专业化和运作方式的市场化，有力地促进了工程建设的管理水平和企业核心竞争力的提升。

（一）坚持项目法人负责制，倡导投资主体多元化

奥运场馆和相关基础设施建设项目法人通过招标方式确定，由项目法人负责项目的设计、投融资、建设和运营。这是国内首次以招投标方式确定大型体育场馆的项目法人制，打破了完全由政府投资的传统模式。

（二）采用新型项目融资模式，拓展资金来源多样化

新型融资模式的采用，有效地控制了政府投入，减轻了政府财政负担，降低了投资风险，取得了良好的投资效果。同时，增强了社会资金的活力，充分调动了社会各界参与奥运场馆及相关基础设施建设的积极性，实现了全民办奥运。

（三）积极推行建设项目代建制，促进项目管理专业化

在奥运场馆及相关基础设施建设中推行代建制，是北京市首次在政府投资工程中试行代建制。在奥运工程实施过程中，将履约担保形式多样化以及较低的费率，保证了工程建设的顺利进行；

（四）加快推进工程总承包，实现设计采购施工一体化

通过公开招标投标，确定了奥运场馆及相关基础设施的总承包单位。

奥运工程在实施工程总承包过程中，以合同为依据，不断完善总承包管理机制，明确总、分包的责权利，由总包单位对分包单位实行统一指挥、控制、协调和监督，确保了各项工作的顺利进行。同时，通过增强配套协作能力提升了工程总承包管理水平。

二、进行统筹规划和全过程设计管理，提升奥运工程高科技含量

奥运场馆及相关基础设施的规划设计与城市整体发展规划紧密结合，从引入设计方案国际竞赛，到工程建设过程中的优化设计、限额设计，全过程的设计管理为践行奥运“三大理念”、促进奥运工程技术进步和管理创新提供了保障。

（一）充分考虑城市整体规划，展示首都建设现代化面貌

通过合理规划城市功能布局、推动城市道路建设、增加城市绿化覆盖面积、促进城市污染综合治理，全方位展示了首都古城的现代化面貌，为奥运会的顺利进行以及提升城市居民的生活质量奠定了良好基础。

1、合理规划城市功能布局，促进了城市功能完善

奥运场馆的规划充分考虑了城市的整体功能布局，整个奥运场馆设施呈现“一个主中心加三个区域”的分布格局，为相邻地区群众开展文化体育活动创造了条件。此外，新三大功能区与原有商业中心区共同形成新的服务网络，除商务活动外，还为市民提供了现代的商业、娱乐场所。

2、推动城市道路交通建设，缓解了城市交通压力

为保证奥运会的顺利举办，对市区道路系统进行了大量的改造和扩展。一方面加强了城市路网建设，加快完善了由环路、通道线、联络线组成的快速干道系统，另一方面结合旧城改造，增大了城区路网密度。

3、增加城市绿化覆盖面积，营造了城市绿色家园

在完善城市基础设施的基础上，以造林绿化、合理利用水资源、建设生态农业为重点，加快构筑良好的首都生态基础，实现青山、碧水、绿地、蓝天和建成生态城市成为最大的目标。

（二）广泛开展方案竞赛活动，引入国际先进设计理念

通过奥运工程一系列方案设计竞赛，一批科技先进、造型新颖、内涵厚重且既凸显人文关怀、又兼顾节能减排的高水平体育场馆设计成果应运而生。这充分体现了中国首都古城对外开放、引入国际先进设计理念的大国风范。

三、实施建设管理创新，全面提升奥运工程项目管理水平

管理创新是实现技术创新成果的必要环节，也是提高企业核心竞争力的必要条件。奥运工程的建设实施过程，不但深化了工程项目管理“一协调、两管理、五控制”的集成化管理，而且还注重风险识别控制和劳务层与项目文化建设等。

（一）规范采购和总分包履约责任主体行为，强化了合同制管理。

引入制定新型的材料设备采购管理办法，保证了采购质量和效益，规范总分包合同管理，构建了和谐的总分包团队。

（二）健全完善施工管理组织体系，实行有效的沟通与协调管理。

建立了政企之间自上而下连贯的沟通协调渠道与承包单位内部的沟通与协调信息网络。为项目经理部与企业集团之间的沟通与协调奠定了基础，保证了奥运工程建设优质、高效完成。

（三）建立科学系统的过程控制体系，加强建设工程项目集成化管理。奥运工程充分运用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目共享资源和利益群体进行整合，实行集成化管理，达到工程项目设定的相关具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。

推行新型进度控制模式。项目管理目标、施工进展全过程及施工进度密切相关的全部工作都纳入计划管理中，统筹计划施工各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系，运用一系列的检查、分析、控制、奖罚、沟通等手段来组织实施，使项目各项工作进展均处于受控状态，确保国家体育馆施工任务紧张有序地完成。

项目管理案例报告范文第4篇

《工程项目管理》（通识课）案例分析

课程名称：

工程项目管理

案例－1 软件开发进度拖延责任分析

陈伟明在项目 A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

分析：

陈作为项目经理，应该对项目全权负责。

项目经理陈的问题：

1、对内对外的沟通协调能力不强

对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。

对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

2、有问题未能及时向高层汇报

职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

3、项目进行初期没有制定严格的项目计划

项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。

4、没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析

公司管理层为陈投入了巨额资金开发问题程序化系统但没有成功，陈放弃了该程序。在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。这件事陈有两处做得不对：（1）在准备投入资金开发问题程序化系统时没有组织周密的评估（包括必要性评估、价值评估、资金投入评估和风险评估等），导致该工作出现了严重问题，导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

5、缺乏管理能力在项目滞后1年多，客户实施干预时，他仍旧花了大量的时间进行解释和说明，而不去想如何改进组织结构、管理职能、任务分工或工作流程等，这是一种治标不治本的做法，纸里包不住火，必然使得矛盾激化。

当然，在该项目中，公司也负有一定的责任。公司领导存在的问题：项目执行方案不明确、项目目标没有得到公司的重视资源调配权没有交给项目经理、公司对项目进程缺乏有效的监控手段、在项目执行过程中任意地扩大了资金费用、与客户的沟通存在严重的问题、用人不当，将没有管理经验或能力的人放在项目经理的位置上。这些都是公司做的不对的地方。

案例－3 软件开发进度管理

春节后，在 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测 3 月 26 日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因，建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。

分析：

原因：

1、销售部前期没有让软件开发部和系统网络部一起参与项目早期的售前工作，造成需求分析耗时过长；

2、项目组人员经验不足，特别是项目经理小丁没有项目管理经验；

3、小丁兼容系统分析工作，可能造成需求分析和系统设计进度计划制定的瓶颈；

4、小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情况，在工作安排上存在严重不合理；

5、从项目组成员组成发现，没有人有需求分析方面经验，所以第一阶段需求分析严重超时，导致项目不能按照进度计划实施；

6、工作安排没有充分考虑项目资源，导致有资源闲置。建议：

1、要保证项目整体进度不拖延可以通过向领导要求增加项目组成员的方式或者用经验丰富的工程师提换掉经验稍欠的新人；

2、采用赶工或者活动并行的方式来加快进度，但是这两种方式对项目可能会带来一定风险；